读“人人都爱游戏化,可你并不懂它”有感

在移动互联网面前,你的选择不意味着快与慢,而意味着生与死。

周鸿祎说,“优秀的 CEO 往往都是一流的产品经理”。

马化腾说,“我是腾讯最大的产品经理”。

丁磊说,“我是个90分以上的产品经理”。

雷军在小米的定位是首席产品经理。

      
偶然看到这样一篇文章,反观自身,细细想来,游戏化的东西,确实是挺吸引人的,曾经也算是个重度游戏用户,从经典的“传奇”到气势恢宏的“魔兽世界”均有玩过,文中提到的几个点,引起了我的思考,产生了共鸣,以下就这几个点谈一谈我的想法:

创业是一块试金石,掌舵者非把自己锻炼成“十八般武艺,样样精通”不可,要知道,如果在哪个方面是绝对的短板,不够专业的代价就是交昂贵的学费。除了核心业务要绝对掌握之外,还需要精通财税,法务,品牌,市场……有一些创业者有多方面的先天素养,就可以少踏几个坑,至少不会因为不够专业或者根本不懂而在商场沉浮中吃尽苦头,败下阵来。

2000年7月17日,作为国内最早BtoB网站的创始人,马云成为中国大陆第一位登上国际权威财经杂志《福布斯》封面的企业家,《福布斯》杂志的封面故事是这样描写他的:深凹的颧骨,扭曲的头发,淘气的露齿笑,一个5英尺高、100磅重的顽童模样。

作为现代企业管理者,如果你还没有搞清楚这个问题,那么继诺基亚和索尼以后,下一个被移动互联网车轮的碾过团队就可能是你的企业。面对跨界的竞争对手都在以火箭上天的速度发展,众多传统企业管理者们陷入了移动互联网时代集体焦虑的泥潭。

为什么技术出身的CEO都喜欢把自己定位为产品经理,或者说他们真的就是公司最好的产品经理?

     
原文:“规则1——只选一个数字:多如牛毛的文章都述说过用户参与质量的重要性,而且还会谈到信噪比等问题。没错,这些大多都适用于游戏。但是,当你对某事项“游戏化”时,唯一的目的是使大家更多地去看,去使用,而并不是真的把它搞成另一个《魔兽世界》。

我不能说自己精通多门学问,但好在大学主修法律,辅修新闻。四年的法律教育造就了我严谨客观的法学素养,而新闻学的锻造让我有着天然的思辨和敏锐的洞察。在查找问题,寻求答案的过程中,我能迅速找到问题的症结,从而高效率地“快刀斩乱麻”。而法学素养让我严格律己,对待业务合作也是严肃而尽责。

马云说,看了这期《福布斯》后,才知道“自己其实有多丑”。而据马云自己讲他还很笨。读书时,他的理想是上北大,但最后他只上了杭州师院,还是个专科,而且考了3年。

你是下一个出局的人吗?

技术出身的CEO更精通技术的深浅,了解能实现到什么程度,知道客户需要怎样的产品。CEO与产品经理比,他们拥有更宽广的视野,具备更强大的资源掌控力。我们可以看到一个现象,凡是CEO做产品做得好的公司,这种公司普遍都不会差到哪里去。不懂产品的CEO,不是好的CEO。

尽管用户的投入度意味着很多东西,但说到底,其实就要让某一数字上升——通常无非是访问频次,访问平均时长,或者销售额。你希望的是用户停留时间更长一些,来访更多一些,或者用户点击“购买”的次数更多一些。没错吧?!那么,请只选其中一个吧!大家都想三者兼有,但是,请抵抗住这种诱惑。如果三者均选的话,无疑像开启了“复杂大门”,会使情况变得纠缠难解的。”

虽然有这些所谓的“优势”吧,但还是觉得在专业度上比真正从事某项专业服务的人士相距甚远。所以,在公司的创业之初,我就标配了法务和财务。在协议条款拿捏不准的时候,我也需要请教我的御用法律顾问。在财税不清楚不明白的时候,我也不停地问财务专业知识和日常应用。还有人资方面的很多琐碎的细节,比如工资怎么计算,公司成本怎么算等等。感觉要学习要提升的知识和技能真的太迫切,太需要了。好在,身边有这样靠谱的朋友们一直帮持,一直不厌其烦地指导,在此,谢过了!

大学毕业后,马云当了6年半的英语老师。后来他成立了杭州首家外文翻译社。一个偶然的机会,在美国的西雅图,对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。刚刚学会上网,他竟然就想到了为他的翻译社做网上广告。马云当时就意识到互联网是一座金矿。

你的深层焦虑源于外忧内患。

图片 1不懂产品的CEO,不是好的CEO

     我的观点:
用户的投入度,可以这么理解,产品对用户的吸引力,让用户愿意花更多心思在你的产品上,这样就会出现几个数字,1、访问次数或者是登录次数;2、停留时长;3、成交次数(销售额)。鱼和熊掌兼得,固然是好,但这样做的后果,就会导致情况和场景特别复杂,让用户感到无所适从,举个例子,你去一个大型超市购物,当你进门时需要你先付费(不管你有没有买到东西),这样的超市,你下次还会进吗?文中提到的《魔兽世界》,这款游戏堪称是典范,只选一个数字,“用户的停留时长”,在这种前提下,也让它的商业模式变得很简单,按时长收费,多少钱一分钟,用户在里面待的时间越长,它赚得越多。

最近在计划新年的学习规划,将财务知识放在第一清单里。买了一本《创业财税口袋书》,好好啃一啃。更多的实用性的应用,再见招拆招吧!

马云的想法是,把中国企业的资料集中起来,快递到美国,由设计者做好网页向全世界发布,利润则来自向企业收取的费用。

外忧在于:你的时代已经过去——那些曾经为你的组织构建出铜墙铁壁般坚实架构的传统管理思想早已化作腐朽沉重的“水泥”——它们固守着你企业中每一寸发霉的管理制度从而让你难以在移动互联网时代起飞。

本人从业十五年,围绕人力资源行业先后策划运营过一系列成功的产品,目前依然是红海科技首席产品经理。这其中经历过无数的坑,也有不少经验体会。要做出一个好产品,我总结出来下面五点产品思维。

    

另外,给自己的学习计划定了一本专属笔记本,每天的学习内容和核心收获记录在笔记本里,按专题来,一个山头一个山头攻克!相信,一定会在专业技能上快速提升。

马云相信“时不我待,舍我其谁”!他找了个学自动化的“拍档”,加上妻子,一共三人,两万元启动资金,租了间房,就开始创业了。这就是马云的第一家互联网公司–海博网络,产品叫做“中国黄页”。

你面临着出局的危险。是的,出局,这绝不是危言耸听。多少躺在辉煌业绩上的巨头在移动互联网大潮中难敌强劲的后浪死在了沙滩上——固守陈规,被绩效主义坑了的索尼垮了、缺乏创新,落跑移动互联网快车道的诺基亚死了、错过最佳窗口时机,曾经智能机的霸主黑莓被逼到惨遭收购的墙角、对环境的进化视而不见,百年柯达倒下了……它们的教训无一不说明看似遍地黄金的移动互联网时代也带来了腥风血雨,那些无福消受其迭代速度的企业将面临尸横遍野的惨剧。

产品是什么?产品是满足客户需求的东西。

    
原文:”规则2——用户并不是“很傻很天真”:乍眼看,“游戏化”好像就只是为每个动作添加不同的大宗东西那样(关数、奖章、进度条等);或者还有就是营造出神秘的氛围。而且在某些人看来,“游戏化”当中的用户看起来都像是乖乖的绵羊,是会跟着系统亦步亦趋。但真相却是——对于大多数用户而言——如果用户看不到“数字”上升背后的意义,他们很快就与之渐行渐远。飞行里程积分之所以能对大多收集它的人行之有效,并不是因为客户是仅仅喜欢这些数字上升,而是因为这些数字有时会转化为横渡大洋的免费商务舱。“

对了,还有销售技巧,也需要快速提升。显然,我不是一个销售型人格,我偏向专家型人格,所以在很多时候都还是不接地气。这方面要把握好一个“度”,该转型的时候需要快速调换频道,以最终目标为导向。

马云的口才很好。在以后的很长时间里,在杭州街头经常有一群人围着一个叫马云的人,听他口沫乱飞地推销自己的“伟大”计划。那时候,很多人还不知道互联网为何物,他们称马云为骗子。但马云仍然像疯子一样不屈不挠,业务就这样艰难地开展了起来。

移动互联网来了,这些企业死了。但移动互联网的到来只是他们“死因”的表象,这些巨无霸倒下的根本原因在于:比起新时代,他们更迷恋旧时代,导致他们无法在新时代成功实现战略转型,也不能再为其消费者持续创造价值。你和你的企业是否也存在这样的恋旧情节?你的企业是否有能力承受移动互联网一轮接一轮的碾压?你的企业比曾经的索尼、诺基亚、黑莓、柯达更抗压吗?看着你团队中的那些90后散兵游勇、感受着来自外界的猛烈冲击,你的焦虑是正常的。

常识是什么?常识是人们已经验证,并形成共识的知识。

    
我的观点:用户所追求数字的背后,一定会有驱动其不断提升这个数字的欲望,举个例子,高考分数,高中三年,寒窗苦读,不管严寒酷暑,坚持不懈,为的就是要有个高分达到某大学的录取分数线,拿到上大学的通行证。积累飞行里程,换取免费商务舱;刷信用卡获取积分,换得礼品,等等…

所以说,不会财务的CEO不是好销售,你同意吗?

1996年,马云的营业额不可思议地做到了700万!也就是这一年,互联网渐渐普及了。这时马云受到了外经贸部的注意。1997年,马云被邀请到北京,加盟外经贸部的一个由联合国发起的项目–EDI中心,并参与开发外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。

这是谁的时代?——随着时间推移,无论你的客户还是你的团队,都会越来越清晰地向你宣告:90后来了!并且他们正在成为你企业发展的内患——我们既需要用90后的朝气和创意来为团队“换血”,更需要用90后的热情和同“情”去服务不久的将来以90后为主流的客户们。但与此同时,又不得不忍受他们的“不给力”和“拖后腿”……

在产品里面,常识我们可以看作某些已经验证达成共识的需求。对这部分需求,我们首先需要的不是去捣腾,而是需要尽快地了解。

 

学习之路漫漫,我要日以兼程,努力攀登才行。

在这个过程中,马云的BtoB思路渐渐成熟:用电子商务为中小企业服务。连网站的域名他都想好了–互联网像一个无穷的宝藏,等待人们去发掘,就像阿里巴巴用咒语打开的那个山洞。1999年,马云回杭州创办“阿里巴巴”网站。

不久前有媒体对100名民营企业家进行调查,其中,有64%的人认为90后员工使得企业年轻化,更具竞争力,与此同时,有55%的企业认为由于90后员工的就业观与社会环境的不同给企业带来了管理上的压力;40%的企业主认为应该顺应时代变化,进行管理和体制上的变革。而去年年底某分析机构关于“90后”离职率的调查数字更让管理者们触目惊心——调查显示90后职场新人离职率已达30%以上。“责任心不够”、“三分钟热度”、“劳动价值观不强”、“老虎的屁股摸不得”等等已经成为90后员工前的定语。如何调动他们的工作积极性以及如何有效管理90后成为当代CEO必须解决的管理问题。如果不能解决这个问题,企业将在不久的将来失去抢占移动互联网阵地的最佳时机,CEO和他的团队也将难逃惨遭”出局“的命运。

快速的理解常识能让我们迅速抓住大量核心的刚性需求。

      
原文:”规则3——总有那么一个人:好吧,要记得将那个排除在外!总会有一个有强迫症的人是热衷于收集飞行里程积分的,因为他/她是很爱数字。总有一个人是会收集奖章的,因为他/她的生活太寂寞了,他/她没有别的事情要去做。每个群体当中,终有那些“离群值”;而有时,那些“离群值”确实非常愿意花钱(如买很多商品的超级粉丝,在《战争部落》中挥金如土的“鲸鱼”玩家等)。但是要认清楚,“离群值”的行为跟一般用户是不同的。多数情况下,“游戏化”不是去找出10000人里面的那1个“怪人”,而是要通过服务提升大众的总体行为。所以,超出两个标准差任何东西,就不要过分投资了。“

晚安。

几个月后,www.Alibaba.com在互联网上出现了,效果立竿见影。一传十,十传百,阿里巴巴网站在商业圈中声名鹊起。

胡萝卜加大棒过时了!

一个产品经理,如果缺乏尊重常识的习惯,没完没了地YY一些常识性问题,会浪费时间走弯路。

    
我的观点:总有那么一个人,梵高、爱因斯坦….这些都不是常人,他们所干的事,也非一般人能干的,这世上总有这万分之一的概率事件。

他在吸引到大量客户的同时也吸引到了人才和风险投资。后来,以华尔街高盛为首的多家公司,毫不犹豫地向阿里巴巴投入了500万美金。

如何瓦解那些陈旧的管理思维与如何驾驭你团队中的90后,二者最后是殊途同归的。但更关键的是,你是否意识到原有思维的陈旧?“淘汰你的不是互联网,而是你不接受互联网。”
这是王石在最近创新工场组织的一次互联网大佬与传统大佬的对话中所说的。放在移动互联网时代的企业管理模式上也亦然——如果你被移动互联网时代淘汰出局了,那其实是你自己的选择。

一个CEO,如果喜欢折腾产品还不懂常识,那就更具灾难性。因为你能调动的资源更多,方向对了能更快,错了损失就更大。

 

高盛资金到位后不久,成功投资了雅虎网站的“全球互联网投资皇帝”、日本软银公司的董事长孙正义又给阿里巴巴投入2000万美金。一时,阿里巴巴声名大振。

工业时代被管理学家们称为管理1.0时代,在那个时代管理者们最为推崇的管理方式为“胡萝卜加大棒”即奖励与惩罚并行的管理模式。信息化时代的到来为管理者们带来了种类繁多的管理软件,使各类企业迈入信息化的快车道,从而进入了管理2.0时代。然而,究其最根本的管理模式,依旧未改管理1.0时代“胡萝卜加大棒”的本质——即使是互联网时代诞生的管理软件也很难摆脱自上而下的管理方式,老板对员工始终采取监督、激励、惩罚的管理手段,大多数员工难以有发自内心的驱动力去完成工作。

尊重常识看起来很简单,做起来却不容易。它与我们每个人的认知水平有很大的关系。没有谁会认为自己没常识,也没有谁会认为自己没有判断力。而掉坑最多,损失最大的往往都在于不尊重常识。

   
游戏化行之有效的三个方面:

现在“阿里巴巴”被业界公认为全球最优秀的BtoB网站。来自国内外的点击率和会员呈爆增之势!

移动互联网登场,颠覆了一切传统。它让曾经的黄土道变成了赛车场,曾经的马车变成了法拉利。而你,如果没有摒弃工业时代和传统信息化时代的管理思维,就形同于让一只蜗牛去拉一辆跑车——你不是慢死的,而是被其他竞争对手碾死的。

要做到尊重常识不仅是个心态问题,还是个能力问题。不管你多牛,还是要能做到虚怀若谷,不管你多牛,还是要不断升级自己的认知水平。当你能够尊重常识了,也就能抓住那大部分的核心需求了。

“游戏化”只有三个方面是值得追逐的:认同、完成和奖励。下面为每一方面的具体应用。

2003年,“阿里巴巴”拓展了自己的业务,进入全球商务的高端领域。如今,“阿里巴巴”服务的商人达到240万,马云即使在睡梦中,“阿里巴巴”每天也有100万元的收入。

面对移动互联网的到来,如果你为管理你的企业感到焦虑和窒息,那么你还有救。然而,从管理1.0时代到2.0时代,100多年根深蒂固的管理“旧习”像企业的“基因”一样难以改造,
你亟需一个新的管理时代的到来以保证你不在移动互联网时代“出局”。(这个时代不是我们随便创造的,而是你内心的呼唤)

图片 2尊重常识的价值思维

    1.
认同
:“顶”、“赞”、“转发”和“粉丝”数量,这些数字都能告诉用户——他/她是受大家欢迎的。上述这些数字,都是由用户生成内容的质量所决定,也体现了其他用户对自己的肯定。无论用户贡献出的是意见、同人小说、摄影、音乐、独特见解,还是笑话,其中“游戏化”的元素,都是通过对发布人表达“我们喜欢这个,我们喜欢你”所呈现的。认同,是长期、有质量用户投入的强大驱动力之一,因为它有利于社区的形成。当然,它也要求内容提供者必须能够接受自己的内容被外界所转载。

“阿里巴巴”创造的奇迹引起了国际互联网界的关注,其发展模式与雅虎门户网站模式、亚马逊BtoC模式和Ebay的CtoC模式并列,被称为“互联网的第四模式”。而这一切,都是由马云–这位不懂计算机的互联网CEO创造的。

游戏化执行时代来了!

2、回归本源的创新思维

创新的前提,我认为是要基于解决问题,从问题的根源出发,去找到效率更高的解决方法。如果产品只停留在需求的简单满足,那也就不存在什么创新了。埃隆·马斯克等大佬推崇第一性原理,用第一性原理来思考解决问题。

这种人不停留在别人怎么做,我就怎么做。

也不理会原来怎么做,现在还怎么做。

只关心最合理怎么做,我就怎么做。

马斯克的很多伟大成就,发射火箭,造特斯拉莫不如此。

我们要尊重常识,但并不代表我们可以因循守旧。在每个领域都有很多约定俗成的东西,这些东西有的是对的,有的是改变了的,有的甚至可能是错的。

只有从问题的本源出发,我们才能得到真正的创新。创新的方法和理论眼花缭乱,是不是叫第一性原理也不重要。最重要的是,我们要有回归本源的思考习惯,才能够保持清醒,不断创新。

图片 3回归本源的创新思维

    2.
完成
:Linkedin简洁有道的一个方面,就是它的进度条。就像是在硬盘安装软件一样,Linkedin会告诉你,你的档案已经完成了70%,只需要多做点努力(例如添加学术成绩),就能达到100%。这就是“有粘性的”完成的例子。因为通过这样的指引服务,用户会明白到系统是为自己服务的,也是希望自己的简历档案更完善,同时方便别人查看自己完整档案。这些行动,都是需要用户费工夫的,但是用户却愿意为之付出。

你会绞尽脑汁地想什么是适合90后的管理模式?什么能够激发90后员工的“小宇宙”让他们变被动为主动?

3、用户视角的体验思维

情商高的人让别人高兴,智商高的人让自己高兴,情商智商都不高的人自己不高兴也不让别人高兴。

我们做的是一个高情商的产品?还是一个高智商的产品?还是一个情商智商都不高的产品?

我认为高情商的产品,就是那些不仅站在设计的角度,也时时刻刻站在用户角度考虑问题的产品。

站的角度不一样,重要程度的排序就会不一样。

从技术视角虽然可能都是差不多的功能,但用户感受和体验却大不同。

站在设计者的视角,先是有用,然后好用,最后好看。

站在用户的角度,先要能用(有没有用很多时候不是一下子感知得到),好看,好用,有用。

2C的互联网产品为什么体验普遍都比较好,因为海量的个人用户不可能每个人都有足够的专业和耐心,产品不好用或者不好看,直接就被淘汰掉了。不是因为是互联网产品就颜值高体验好,而是颜值不高体验不好的都死掉了。

当互联网产品思维传播到每一个领域的时候,首先是把这种体验带进来。而我们常常说用户体验,不仅仅是界面酷炫一点,而是实实在在地能站在用户视角考虑,让产品有更高的易用性,有更好的全流程体验。在这个用户已经被2C互联网产品深刻教育了的市场,只有站在用户视角关注用户体验的产品才能活下来。

图片 4用户视角的体验思维

    
但是必须提醒,类似在Facebook上邀请朋友,或是发送垃圾邮件的完成行为,却是不一样的。这种完成,其实是一种利用用户宣传自己的低劣行径。这种愚弄用户的行为,我们就不需讨论了。反正记住,请不要自以为是,因为大多用户都是能分辨出某种“分享”是否心怀好意的。也许用户有时会无意对其朋友发送过垃圾邮件,但是他们并不是乐意这样做的。

你是否敢做这样的想象?——你企业中的90后全情地投入工作,周六日你没有让他们加班,他们都跑到公司来废寝忘食地工作,不但不用你支付加班费,他们甚至还自己掏钱为公司购买工作所需的办公资料;每天中午他们都埋头于工作之中,你喊他们去吃午饭,他们和你说再工作一会儿吧;每天晚上他们都恨不能在公司通宵加班,一个个像打了鸡血,连约会都抛之脑后……

4、懂得借力的分工思维

如果想吃个番茄炒蛋都要买锅买煤气,那吃番茄炒蛋都会变成一个巨难的事情。不懂借力,你的产品要完成一些最基本的要素都将付出极大的代价。现在不是原始社会,这不符合这个时代的分工协作的规律。如果不能借助生态圈去获得一些成熟的资源,我们做任何事情都将付出高昂的代价。

举个例子:我们曾经担心随着中国劳动力成本不断攀升,大量的产业都转向海外。但近些年发现,情况也没有那么糟糕。一些产业还是在中国生存更有优势。除了离市场更近外,更因为各种产业链配套非常成熟和完整。脱离了这个环境,虽然可能带来某一两个要素的成本降低,但分工没有了,生态链没有了则是更大的灾难。

牛顿都说自己是站在巨人的肩膀上,我们更别妄想自己去捣鼓一切。积极地参与社会协作和分工,懂得借力,是我们更快出产品,更好出产品的必要手段。特别作为技术出身的CEO,最容易犯的错误是自己YY出一堆不成熟的轮子。常常是投入巨大收效甚微,既浪费了时间也消耗了资源,还折损团队的士气。

善用成熟的成果,积极参与社会分工,借助外力是互联网时代每个企业的必修功课。

图片 5懂得借力的分工思维

     3.
奖励:
飞行里程积分、彩票和保健应用程序等等之所以很吸引用户,是因为它们能提供诸如升级、钱币和减肥25磅的奖励。这是都是外在化的福利。上述这些都很简单也很流行,因为大家都清楚,有人已在其中尝试过甜头。同样,这也要去用户去做指定的动作才能实现,例如从特定的服务商消费,或是要先买彩票等。

此情此景,多么熟悉。一般常见于网吧和各类能连线游戏的场所。你会说这是在工作吗?难道他们这不是在玩“大菠萝”(Diablo)或“魔兽”(World
of Warcraft)吗?

5、整体结构的系统思维

世界本来是多维的,而我们却总想着捷径。

互联网思维强调单点突破,信奉爆品无往不胜。但口碑极致带来的不一定都是成功,喝再多互联网鸡汤不一定能打胜仗。这些听起来很过瘾的法则,用起来却不见得真正有效果。但鸡汤思维依然层出不穷,归根结底是我们太渴望成功,太执着于成功的捷径。我们都喜欢把事情简单化,把成功公式化。

以小米为例,小米经历了早些年的极速狂飙,这两年也是花了不少代价才走出困境。雷军虽然不反思,但他却说小米在补课。补的是什么?其实也是系统性地补了小米的短板。以前关注了线上漏了线下,关注了成长忽略了管理。口碑极致当然是一种非常好用的方法论,但我们终究还是需要系统性地来面对这个复杂而多维的世界。

系统性是客观世界的某种本质属性,系统思维当然同样适用在产品上。用系统思维让我们能够更整体性、结构性、立体性、动态性、综合性地去思考问题。

图片 6整体结构的系统思维

最后我始终认为,没有在深夜为产品辗转反侧过的人,不足以谈创业。不断的升级自我的认知水平,多具备一点产品思维是我们每一位创业者的必修课。

为什么不是呢?如果让90后员工像打游戏那样去工作,那么身为老板的你就可以省心了。如果你想看到这样的结果,那么你就很有责任将管理工作变得“游戏化”——只有游戏能让90后保持持续性的全情投入,为什么作为管理者的你不能利用“游戏化”来激发员工的自我驱动力呢?想想看,90后在打游戏的时候会抱怨刚刚加入游戏的同伴不熟悉规则呢还是会亲身示范指导,好让新伙伴赶紧适应团队?当他们打游戏时会迟到早退吗?当时针指向饭点,他们会选择集体出去“觅食”两个小时还是会齐刷刷掏出泡面快速吃2分钟?……答案是显而易见的。

“这是因为在游戏中,他们获得着现实中未曾有过的荣誉感、使命感、被需要感和幸福感。”Jane
McGonigal在其代表作《游戏改变世界》中解释了为什么游戏化可以改变世界。

如果你的企业以游戏化作为运营机制,那么你将发现:

1、游戏化的参与机制可以使你的员工全情投入当下;

2、游戏化的激励机制可以使团队中的每个人都得到实时反馈;

3、游戏化的团队机制可以和陌生人结盟,创造更强大的社群;

4、游戏化的持续性可以让每个人都获得“让幸福成为一种习惯”的美好感受。

无意中,Jane
McGonigal为我们展示了“新管理时代”的强大力量所在——游戏化执行。在移动互联网时代,将“游戏化”思维融入到你的企业日常管理中,所转化出的执行力将是超越以往任何时代的。

游戏化执行是实现互联网思维的唯一工具。在移动互联网时代,任何所谓的“扁平化”、“无距离化”、“创新”等等新名词都是对新管理时代组织表象的描述,唯有“游戏化执行”才是深入组织灵魂的变革——在移动互联网时代,只有游戏化执行能够发起自下而上的变革,也只有游戏化执行能够激荡出个体的创造力。互联网思维的5大特点是便捷、参与、免费、数据思维和用户体验。而游戏化执行正是实现互联网思维的唯一工具:

1、与传统管理方式中的复杂和枯燥相比,游戏化执行可以通过调动人们的积极参与来轻松实现便捷的管理,而且在移动互联网时代只要有移动端和网络,你能够随时随地掌控你的“战队”;

2、游戏化执行强调人人参与、人人置身其中。Jane
McGonigal在《游戏改变世界》中阐述,“游戏能给我们带来的现实价值包括缔造可持续的参与式经济与伟大的人人时代”;

3、游戏化执行能够将用户体验与数据思维发挥到极致。游戏的四大决定性特征是:自愿参与、反馈系统、规则和目标。它几乎与我们每个企业的管理基本要素不谋而合,不同的是,游戏化执行能够使人们实现自愿参与,它更注重在整个管理过程中每实现一个任务和目标后就给予参与者积极及时的反馈;

4、在移动互联网时代,一切好东西几乎都是免费的。好的游戏化执行系统也应该是免费的,前提是你要找到它!

游戏化执行是激活90后的唯一工具。只有游戏化执行才能解救陷入管理泥潭的你!你团队中的90后需要游戏化的思维去管理,需要游戏化执行去点燃他们的自发驱动力:

1、游戏化执行颠覆了传统的自上而下的管理思维:想想看,有哪个玩游戏的人是自上而下的被逼迫的吗?没有!他们全都是发自内驱动力的。采用游戏化执行可以充分满足90后员工“个人英雄主义”的欲望进而提高企业的生产效率;

2、游戏化执行可以调动人们所有的主观能动性。在游戏中,人们全身心地参与其中,真正做到了“乐不思蜀”和“上瘾”。(至今为止,你一定听说过戒“网游瘾”的训练营,而从来没听说过戒“工作瘾”的训练营),利用游戏化执行,你也可以让90后员工对工作“上瘾”;

3、游戏化执行给予人们“华丽制胜”的巅峰体验。这个名词是玩家们熟悉的,Jane
McGonigal表示,游戏中的“华丽制胜”让人们发现了他们在现实生活中从未有过的能力、超越了他们对自己的心理预期,并且为了得到更多的“华丽制胜”人们甚至愿意为此付出更多金钱和时间。而在工作中也是如此,游戏化执行强调及时给予员工
“反馈”和“奖励”,不断给他们创造“华丽制胜”的机会以及暗示他们自己可以做的更好,以通过艰苦努力取得更多工作中的“华丽制胜”;

4、游戏化执行能让陌生人都彼此结盟,开展最强大的团队协作,提高团队效率。在游戏的世界中,90后们精诚团结、勇往直前,他们为了“战队”的集体利益从来不自私自利,不相识的玩家也都能在最短的时间内进入战友状态。如果把这种机制运用到管理中,毫无疑问,你将获得最有战斗力的团队。

市场上目前明确提出以“游戏化执行”为理念的产品只有摩卡软件的知行易。摩卡软件知行易秉承了15年服务中移动等大客户的深厚技术根底以及纯正的移动互联网思维方式为当代CEO提供了不被淘汰出局的解决方案。

1、知行易是一款完全落地的“游戏化执行力软件”,好用、易用。它有一整套完善的游戏规则和成熟的运作机制,将员工经验值(工龄)、战功(业绩)、声望(团队协作)等三个维度的考核,映射到日常工作系统中的任务、日程、会议、汇报、审批等5项功能中。

2、知行易通过游戏化执行来激发员工的自驱动力。在使用过程中,员工通过不断完成任务、达成目标来提升个人等级,而个人等级与员工福利挂钩。它会像一款最火爆的游戏一样,吸引着你的员工不断在此系统中证明着自己的强大和不可代替并且乐此不疲。由此,知行易完成了对以往自上而下的管理模式的彻底颠覆,转化为员工对获得“游戏成就”的极度渴望。

作为现代企业管理者,如果你还没有搞清楚这个问题,那么继诺基亚和索…

相关文章